UN MOSTRO A PIU’ TESTE

Un mostro a più teste

E’ così che ha definito la sua nuova azienda un Area Manager dopo una fusione che ha visto confluire la sua e un’ altra importante società in un’azienda multinazionale nel settore finanziario.
I processi di Change Management in questi casi sono complessi e non certo indolori. Agiscono su ampi livelli gestionali e organizzativi e la qualità dei risultati sappiamo che dipendono anche dalle persone che li gestiscono. Consapevole dell’importanza di affrontare al meglio questa delicata fase di passaggio, il Responsabile HR ha richiesto un intervento di Team Coaching, in particolare rivolto a un Team di responsabili d’area. Il Team in questione portava avanti il proprio lavoro e otteneva anche buoni risultati, sotto la supervisione di un General Manager, il cui coordinamento con il tempo era divenuto vitale per il buon funzionamento del gruppo. Troppo “vitale”. In sua assenza emergevano sovrapposizione di ruoli e mansioni, mancanza di chiarezza negli obiettivi comuni, rivalità, competizioni e conflitti. I flussi di comunicazione erano Direttore-centrici.  Inoltre, tale modalità rischiava di essere un modello facilmente replicabile a livello dei collaboratori di ciascun Responsabile d’area.
Sulla spinta del Responsabile Gestione e Sviluppo HR e con il coinvolgimento e consenso dei diretti interessati, è stato avviato un percorso di Team Coaching che è durato 8 mesi, con incontri mensili. Il Team Coach ha lavorato nell’ambito di un più ampio progetto integrato aziendale, che prevedeva incontri  formativi sulla comunicazione, sul team bulding e sullo sviluppo di coach abilities.
E’ stata seguita la metodologia del Coaching Cycle, un modello integrato di servizi, con valenza formativa, che si pone l’obiettivo di innescare un sistema autorigenerativo di sviluppo, partendo dai fabbisogni interni ed esterni, per individuare le tecniche e le strategie operative più adeguate, i contenuti e le tematiche da approfondire e gli aspetti operativi da affrontare.

Il Coaching è un intervento di crescita mirato, con traguardi specifici, che consente di:

– focalizzare in maniera efficace e consapevole gli obiettivi da raggiungere;
– definire le conseguenti scelte strategiche da porre in atto;
– valorizzare e sviluppare le specifiche competenze dei componenti del team;
– facilitare i cambiamenti;
– migliorare i rapporti di lavoro;
– favorire la responsabilizzazione dei singoli, attraverso la definizione di periodici action plan operativi;
– conseguire con successo i risultati attesi.

L’obiettivo del modello Coaching Cycle è quello di fornire un supporto di carattere culturale-gestionale che, abbinato con un aggiornamento delle competenze tecniche, migliori l’efficacia del Settore, favorisca i mutamenti progressivi della struttura, coinvolga in modo attivo e innovativo le risorse umane.

Nella prospettiva di affinare le abilità manageriali e le “coach abilities”, il modello fa infatti riferimento alla governabilità del processo di crescita, all’ottimizzazione dei processi di lavoro e all’adozione di metodi razionali di gestione.

Inizialmente la richiesta del gruppo coinvolto nel percorso di team Coaching, era migliorare la comunicazione, ma dopo un primo incontro, sono stati definiti in maniera specifica obiettivi e indicatori di risultato che hanno previsto: l’allineamento alla vision e mission della nuova azienda, la declinazione del proprio ruolo e degli ambiti di responsabilità, la definizione di possibili aree comuni di intervento integrato.
Il Team ha individuato un terreno concreto sul quale sperimentarsi. Un progetto che vedeva le varie aree coinvolte a vario titolo e su cui era possibile ragionare in termini di risultati concreti da ottenere, definendo tempi e modalità.
Quale era la sfida? Riuscire a raggiungere i risultati attesi, con energia realizzativa e un buon livello di comunicazione, attivando sinergie trasversali, piuttosto che verticali. Come elemento sfidante aggiunto c’era la variabile tempo: il team prevedeva di velocizzare la realizzazione delle attività previste dalla pianificazione interna.
Definite le regole di gestione interna al Team (contratto, riservatezza, committment, tempi, linguaggio e modalità di comunicazione, ecc.) nel corso della prima sessione è stato gettato un ponte verso i vantaggi che i singoli componenti avrebbero avuto nel lavorare insieme, rispetto agli obiettivi condivisi. Un migliore clima, la velocizzazione dei risultati, un miglior impatto sul budget, sono state le leve riconosciute come più trainanti.
Per definire obiettivi condivisi, il team ha inizialmente fatto un esercizio di analisi e declinazione per approssimazioni successive, partendo dai macro obiettivi aziendali, per arrivare a quelli specifici della propria area. Attraverso un lavoro di confronto, limatura e allineamento, ciascuno ha individuato le aree integrabili di risultato e di reciproco rinforzo.
Sono emersi elementi concreti ritenuti necessari dai singoli componenti, sui quali ciascuno ha lavorato, attraverso piani d’azione messi in atto tra le singole sessioni del Team Coaching, quali: dimostrare fiducia reciproca, condividere e richiedere informazioni, ascoltare e rispondere alle richieste, riconoscere e valorizzare i reciproci ruoli e competenze,  migliorare i canali di comunicazione interna, ragionare per soluzioni piuttosto che per problemi, trasformando gli ostacoli in opportunità di crescita e sviluppo.
La sfida del Coach era tesa a rendere declinabili in comportamenti specifici le intenzioni dei componenti del Team. Come si fa, ad esempio, a dimostrare fiducia reciproca? Qualcuno ha proposto “fidarsi” del resoconto delle riunioni, senza pretendere di partecipare a tutte. Per altri la fiducia è una componente che si traduce anche nel credere nelle competenze e capacità dei colleghi, accettando le indicazioni, i suggerimenti, le osservazioni, piuttosto che ostacolarli a priori per volerli sempre prima verificare.
Su come condividere le informazioni, le idee sono state molte e concrete. Hanno implementato il sistema Intranet interno, suddiviso per aree, nel quale venivano costantemente messe in comune informazioni di processo e di gestione utili a tutti.
E come implementare la logica delle strategie risolutive? Il team ha semplicemente condiviso la prassi di passare dal paradigma del problema a quello della soluzione. Si sono sperimentati nell’agire un nuovo atteggiamento mentale che implicavarestare sul problema il tempo necessario per comprenderlo, per passare immediatamente alla ricerca della via d’uscita più efficace. Tale prassi, ha avuto un impatto innovativo e decisamente positivo sui rispettivi team di collaboratori.
Il presupposto nell’approccio di Team Coaching è che il Coach operi come se lavorasse con una singola persona. Ogni membro del Team e funzionale e vitale al Team stesso. Tale modalità ha favorito il senso di appartenenza e di integrazione dei singoli Manager. Indirettamente si è prodotto un processo di Diversity Management, all’interno del quale è emerso il valore delle specifiche risorse di ciascuno alla causa comune. Le varie teste hanno cominciato a ragionare insieme, a progettare e costruire percorsi comuni, unendo le forze. E’ apparso a tutti evidente il vantaggio di avere visioni a lungo  termine più chiare, ampliando gli orizzonti. La realizzazione degli obiettivi aziendali, è ora favorita da un flusso di processo sinergico che riconosce gli indicatori finanziari di riferimento, sviluppa  progetti di posizionamento sul mercato in linea con il target di riferimento e nel rispetto dei risultati innovativi della ricerca, si basa su reti di vendita consapevoli e motivate, nel rispetto e valorizzazione delle competenze e delle intelligenze interne, vero patrimonio dell’azienda.

 Giovanna Giuffredi

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