Ad un manager fu chiesto, in una intervista, quale fosse il suo “segreto” nella gestione del tempo. Rispose: “Il punto fondamentale, quello che potremmo chiamare il “segreto”, è una semplice osservazione che in modo provocatorio mi diverte molto evidenziare quando si affronta il tema della gestione del tempo: si può gestire tutto, tranne il tempo.
Possiamo misurarlo, ma non gestirlo. Il tempo passa. Punto e basta. Allora cosa dobbiamo gestire per portare a termine con successo le nostre attività? Dobbiamo gestire noi stessi, che ovviamente non siamo solo il nostro lavoro”. Credo che l’arguto commento del manager si attagli bene anche al concetto di cambiamento. Possiamo gestire noi stessi in rapporto ai cambiamenti e/o agli eventi della vita che ci vengono incontro ma non il cambiamento di per sé, in quanto esso non è un’entità astratta, “oggettiva” o esterna rispetto a noi.
Il cambiamento riguarda tutto e tutti perché è la natura stessa della vita, la costante dell’Universo in cui “Nulla si crea, nulla si distrugge ma tutto si trasforma”. Ragionare di “gestione del cambiamento” significa quindi riferirsi alla nostra peculiare, soggettiva, modalità di rapporto con noi stessi, con gli altri e con gli eventi della vita stessa. Il ragionamento vale anche in chiave organizzativa, dal momento che le organizzazioni sono fatte di persone, prima ancora che di macchinari e scrivanie.
Nel corso degli ultimi anni, i seminari di formazione ed i convegni sul Time Management e sul Change Management ci hanno invece ri-proposto esattamente l’idea contraria: il tempo ed il cambiamento sono entità che possono essere gestite “con metodo scientifico”, come un budget od una scorta di magazzino, e che il concetto di “change management” può essere appreso come qualsiasi altro contenuto tecnico-manageriale. “Guidare il cambiamento”, ad esempio, è uno degli slogan maggiormente utilizzati nella letteratura manageriale ma il cambiamento non è una vettura, un’entità oggettiva mobile e ben definita nello spazio e nel tempo.
Ogni bravo manager può soltanto guidare le persone nelle naturali evoluzioni di scenario – interno ed esterno – dell’organizzazione, incorporando la capacità di change management come tratto stabile nelle sue quotidiane azioni di leadership. In altre parole, il change management non è un’azione spot ma si configura come un tratto permanente della gestione delle persone.
Ecco altri esempi, tratti dalla realtà, in cui il concetto di change management non viene posto correttamente:
1) Un relatore inizia il suo intervento all’interno di un workshop sulla Legge 626/94 proiettando una slide in cui utilizza il cambiamento come “argomento-aperitivo”: “Siccome tutto cambia e noi facciamo parte del tutto, allora bisogna attrezzarci per il cambiamento”.
2) Un formatore va predicando in aula e nei suoi dvd: “Bisogna amare l’incertezza”, “Uscire dalla zona di comfort personale”.
Il primo caso esprime una sorta di sillogismo che farebbe sussultare anche Aristotele per la sua banalità e generalizzazione; nel secondo esempio, siamo invece in presenza di qualcuno che dispensa “consigli della nonna” senza entrare nello specifico e soprattutto senza fornire contenuti e strumenti funzionali a capire concretamente come possiamo “amare l’incertezza” e dove eventualmente ci porti tale “atteggiamento”.
Ragionare di cambiamento nei contesti organizzativi significa invece doversi confrontare con un insieme variegato e complesso di fattori, laddove persone e strutture si con-fondono con economia, mercati, sistemi sociali, leggi e soprattutto stati d’animo. Difficile pensare, ad esempio, che i segnali o le esigenze di cambiamento nelle organizzazioni si presentino in modo chiaro ed immediato o facilmente condivise da tutti. Anzi, spesso accade esattamente il contrario.
Solitamente, le reazioni delle persone di fronte ai cambiamenti in azienda possono essere di tre tipi:
– “Che palle!”
– “Che bello!”
– “Che succederà adesso?”
Due punti esclamativi ed uno interrogativo, ma sul campo da gioco organizzativo il change management rischia di perdere sistematicamente per due a uno, dal momento che il primo atteggiamento esprime resistenza ed ostilità mentre il terzo ansia e disorientamento; fattori, questi ultimi, che certamente non facilitano i processi di cambiamento.
Del resto, ricette sicure o infallibili per ribaltare il risultato non esistono. Tuttavia, il consiglio di Jeremy Bullmore può esserci d’aiuto:
“Un (…) colpo per l’autostima è la prospettiva di un cambiamento, soprattutto se la natura di tale cambiamento è ancora avvolta da voci e pettegolezzi. Una simile incertezza spesso favorisce un irrazionale attaccamento allo status quo. Quando i progetti vengono esposti in maniera chiara e discussi apertamente, la nostra resistenza al cambiamento diminuisce drasticamente. I capi prendano nota, per favore”.
Naturalmente, non è soltanto l’autostima ad essere intaccata dai cambiamenti ma tutto il sistema di vita delle persone: dagli aspetti meramente economici a quelli delle prospettive future di carriera, dagli elementi pratici – vicinanza da casa piuttosto che il comfort del posto di lavoro – a quelli più squisitamente psicologici. “Sono fusa”, mi ha confidato di recente una partecipante in un aula di formazione, riferendosi ironicamente alla fusione della banca nella quale lavora con un altro istituto bancario.
Ecco come l’umorismo, oltre ai fondamentali aspetti di comunicazione evidenziati da Bullmore, si dimostri come una preziosa risorsa che può aiutare i manager a stemperare logiche ritenute “assolute”, ad ammorbidire certi atteggiamenti di resistenza e ad attutire l’impatto emotivo generato da cambiamenti subiti. L’umorismo a cui ci stiamo riferendo, è quello che esprime una sana ironia attraverso una frizzante stimolazione ed un sentito coinvolgimento, frutto di uno stile di leadership autorevole, credibile e soprattutto percepito come tale.
Fusioni, acquisizioni, cessioni di rami d’azienda, esternalizzazioni, ristrutturazioni, traslochi – anche da un piano all’altro o da una scrivania ad un’altra – riassetti organizzativi, introduzione di nuovi processi e procedure, di nuovi software applicativi, l’arrivo di un nuovo capo, di un collaboratore che non si è scelto ma ci è stato assegnato – magari anche perché raccomandato – rappresentano esempi quotidiani di cambiamenti che ognuno di noi, bene o male, ha vissuto nel lavoro.
Tuttavia, l’elemento fondamentale che è cambiato nel concetto di change management è proprio il comprendere che tali situazioni fanno parte del gioco – della vita e/o del lavoro, come preferite – e la cui naturalezza è tale da far perdere il presunto o percepito carattere di eccezionalità agli stessi cambiamenti. Volendo utilizzare una metafora, governare i cambiamenti in azienda è come effettuare una traversata dell’oceano del mercato in barca a vela, con altre barche che si contendono in modo competitivo il traguardo finale. A bordo, ogni membro dell’equipaggio deve sapere perfettamente cosa fare, come farlo e quando, sincronizzando le proprie attività con quelle degli altri, in funzione delle condizioni di navigazione che sussistono in quel preciso momento.
Tuttavia, la consapevolezza che ognuno deve aver interiorizzato, condividendola con il team, è quella relativa alla legge del mare: non puoi cambiare la direzione del vento ma puoi orientare le vele. Vale a dire: tutto ciò che accade nel mare è perfettamente naturale, perché fa parte della sua stessa natura. Dipende da ognuno di noi capire come viverlo, interpretarlo ed affrontarlo. Ecco il motivo per cui l’orizzonte della Psicologia del Cambiamento abbraccia un campo di riflessione e di approfondimento che va oltre le organizzazioni ed il lavoro per entrare a pieno titolo nella vita quotidiana delle persone. Dal nostalgico “Non è più come una volta” al preoccupato “Che fine faremo?” passando per l’inquietante “Si stava meglio quando si stava peggio”, fino al volitivo “Desidero che le cose cambino”, i cambiamenti lasciano tracce profonde, nel “bene” e nel “male”, nel linguaggio ma soprattutto nel modo di percepire la vita da parte delle persone.
Nel mio ultimo saggio, La Psicologia del Cambiamento, ho evidenziato come il cambiamento rappresenti la fondamentale cartina torna sole del nostro personale stile di presenza nel mondo e di come ci relazioniamo con esso. Anche sul piano individuale il cambiamento non va interpretato come un’entità esterna da gestire in modo occasionale ma come la costante permeabilità possibile tra le diverse età della vita, tra diversi stati della mente, tra mutevoli visioni del mondo, tra vari punti di vista, tra le molte azioni attuate per “rispondere” agli eventi che ci accadono, tra i molteplici modi di esprimere e di vivere la propria vita.
In sintesi, le domande sul cambiamento che ognuno di noi può porsi, in azienda come nella vita, per porre correttamente il concetto di change management possono essere le seguenti:
1) Qual è il “giusto approccio” al cambiamento?
2) Come trarre il “positivo” dagli eventi?
3) Come allenarsi nella palestra della vita?
4) Quando ci troviamo ad affrontare un cambiamento imposto, come “uscirne bene?”
5) Come autovalutare le personali modalità di approccio ai cambiamenti?
6) Come “rivisitare” il passato senza rimanervi imprigionati?
7) Come trasformare il presente in un trampolino di lancio verso il futuro?
8) Quali altri significati, oltre quelli evidenti, possiamo cogliere negli eventi che ci accadono?
9) In che modo possiamo applicare le favole, le storie, le metafore, gli aneddoti, i libri sul cambiamento alla vita di tutti i giorni?
10) Qual è il “reale valore” e/o la “ portata” di questo cambiamento?
Credo che porsi le domande giuste aiuti a trovare risposte altrettanto giuste, senza aspettarsi l’assolutezza di una verità o il marmo su cui scolpirle. Ogni risposta è da ritenersi “giusta” nella misura in cui ci aiuta a progredire, anche di un solo passo, verso la conoscenza di noi stessi e degli altri, di come possiamo agire senza reagire, di come possiamo navigare nel mare della vita con il gusto e la soddisfazione del bravo timoniere che, con sforzi e fatica, è riuscito a mantenere a galla la nave nonostante la tempesta e a riprendere la sua rotta.
Penso che oggi l’inflazionato verbo “gestire”, associato al termine cambiamento, produca un effetto surgelante, privando il concetto di tutta la sua ricchezza emotiva e poetica. Per governare i cambiamenti in modo soddisfacente sul lavoro, così come del resto per vivere, sono necessarie passioni, risorse psicologiche e competenze.
Occorre naturalmente che sia le persone, sia le organizzazioni abbiano chiara “la rotta da seguire” – il dove vogliamo andare –, diventino abili nel recuperare presto le “derive” – i momenti di crisi e disorientamento – , siano pazienti e tenaci quando la nave è in “secca” – fase di stallo prolungato/mancanza di informazioni – e siano accorti nell’ evitare pericolosi “iceberg” – malesseri e patologie. Una volta armata la prora, non resta altro che salpare, prendere il largo e godersi il gioco dei colori di albe e tramonti sulla linea infinita dell’orizzonte, respirare la fresca brezza marina, prendersi gli spruzzi d’ acqua sul viso ed ammirare il volo degli albatros sospinti dal vento sullo sfondo di nuvole infuocate…
Buon viaggio verso i prossimi cambiamenti.
Bibliografia:
Bullmore Jeremy, “Un’altra giornataccia in ufficio?”
TEA, Milano 2003 Gambirasio Gianluca, “Più risultati in meno tempo. Come migliorare la gestione delle proprie attività lavorative” Franco Angeli /Trend, Milano, 2007
Greco Stefano, “Umorismo & Management. Una leadership a colpi di sorriso” Franco Angeli, Milano, 2006
Greco Stefano, “La Psicologia del Cambiamento. Riflessioni, risorse e strategie per governare gli eventi della Vita” Franco Angeli /Trend, Milano 2007
Stefano Greco
