Intervista a Monica Rigacci, Responsabile HR di Laika Caravans S.p.a.
Il Coaching Assessment è un innovativo strumento di valutazione che ho ideato lavorando insieme a un team di un’azienda illuminata. Un modo per esplorare lo stile adottato dai manager, dal punto di vista dei colleghi, dei superiori e dei collaboratori. Rispetto ai tradizionali percorsi di assessment a 360° (strumenti standardizzati di valutazione delle competenze professionali), i partecipanti hanno un ruolo attivo e partecipativo in tutte le fasi, a partire dalla costruzione del questionario di valutazione. Sono loro che individuano infatti le aree sulle quali ritengono utile essere valutati, costruiscono uno strumento di valutazione per avere così l’opportunità di raccogliere feedback costruttivi a diversi livelli, appunto a 360°, per migliorare ulteriormente il proprio approccio di leadership.
Per le persone coinvolte è una preziosa occasione per lavorare su un progetto comune, trasversale e neutrale, rispetto alle specifiche aree di competenza. La creazione dello strumento dell’Assessment in team, attraverso il confronto e la sperimentazione di azioni comuni, consente di sviluppare dinamiche collaborative. Il Team Coach facilita la condivisione degli obiettivi, valorizza le competenze, le risorse e le potenzialità di ciascuno e del gruppo, agendo sulla coesione interna e sul senso di appartenenza aziendale, velocizzando i processi decisionali. I risultati dell’Assessment mettono, in evidenza spunti migliorativi per avviare eventuali percorsi di Executive Coaching individuali.
A distanza di un anno dalla conclusione del progetto di Coaching Assessment, ho chiesto a Monica Rigacci, Responsabile HR di Laika Caravans s.p.a., che ha sperimentato questo strumento, di tirare le somme per valutare l’impatto che questo percorso ha lasciato nelle persone coinvolte e nell’azienda.
Monica come è nata l’esigenza di avviare un progetto di sviluppo del personale executive?
Laika ha 250 dipendenti, è un’azienda radicata da 50 anni sul territorio, che nel 2000 è stata assorbita da una multinazionale, cambiando organizzazione e struttura. E’ arrivato un AD tedesco che ha creato una rete di 15 primi livelli responsabili delle varie aree (progettazione, produzione, acquisti, logistica, amministrazione, commerciale, marketing, qualità, customer service, ecc.); tutte persone cresciute nell’azienda, che dovevano diventare un team coeso, motivato, un gruppo di colleghi con la stessa vision e stessa mission, ma il problema era che tra loro non si conoscevano bene, ed era necessario far lavorare il team su un obiettivo comune. Quindi è nata l’esigenza di conoscersi meglio, di tirar fuori le potenzialità e gli aspetti positivi da ciascuno, rinforzando il forte senso di appartenenza che in Laika c’è sempre stato. C’era, inoltre, l’esigenza di crescere dal punto di vista organizzativo e manageriale.
Come si è sviluppato il progetto e quanto è durato?
E’ stato un percorso molto articolato e sfidante, che è iniziato a novembre 2012 ed è terminato nel febbraio 2013. Abbiamo iniziato con 4 giornate di formazione per tutti i 15 primi livelli e l’Amministratore Delegato, sui temi della comunicazione, della leadership, della gestione dei gruppi. Da un team building è nata l’esigenza di crescere e avere una valutazione costruttiva da parte dei propri collaboratori, è stato un obiettivo comune condiviso da tutti. Si è deciso così di avviare un Coaching Assessment. Il coach ha aiutato il gruppo a fare emergere le aree per costruire il questionario. Ognuno ha proposto il questionario ai colleghi, all’AD e ai collaboratori, illustrando il percorso di sviluppo. Sono stati somministrati in forma anonima oltre 100 questionari. Tutte le aree sono state coinvolte, tranne l’area produttiva. Un percorso molto coinvolgente e stimolante, perchè le persone si sono messe in gioco e dopo i primi momenti di tensione, si sono aperte. Dalla mappa della percezione dei collaboratori sono emersi interessanti spunti di crescita e miglioramento sulla disponibilità all’ascolto, sulla comunicazione, sulla leadership, il team management, l’organizzazione. La fase successiva ha previsto l’avvio di percorsi di 8 sessioni di coaching individuale per i primi livello e per l’AD che hanno fatto crescere in maniera incredibile le persone, hanno fatto vedere la parte più positiva, costruttiva, collaborativa, i punti di forza e le risorse. Abbiamo poi concluso con un kick-off dove ognuno ha presentato proposte migliorative per la propria area, tenendo conto dell’impatto aziendale.
Sul piano metodologico, cosa ritieni abbia funzionato meglio?
Credo che in particolare sia stato puntare il focus sulle aree di forza. Per noi era importante valorizzare le risorse, le caratteristiche e la qualità umana delle persone. E’ stata una scelta metodologica partire dagli streinghts delle persone, dalle loro aree forti e positive, ma abbiamo tenuto conto anche delle aree di miglioramento. Ora siamo tutti più consapevoli del nostro stile di leadership. Ho apprezzato anche la flessibilità dell’approccio. Tutte le fasi del processo non erano previste all’inizio, si sono susseguite in base alle necessità emergenti e in modo totalmente condiviso. E’ stato un percorso che si è arricchito in funzione delle richieste delle persone, è stato costruito insieme. Abbiamo dato noi la direzione al progetto.
A distanza di un anno, cosa ha lasciato questa esperienza?
E’ stato un lavoro motivante e costruttivo, perchè sono nate idee innovative, progetti di qualità, obiettivi sfidanti. La crescita aziendale e professionale è stata molto importante, anche sul piano dei collaboratori. Questo processo ha attivato un flusso di grande energia. Ogni responsabile ha incontrato il proprio team per confrontarsi sui risultati e cogliere l’occasione per ragionare sui processi migliorativi interni, per parlare con loro. In un periodo critico come questo attuale, aver percorso per un anno questo progetto, ci ha dato una carta in più da spendere, perchè ha preparato le persone per un periodo in azienda che non è così tranquillo e rilassato. Abbiamo esteso un contratto di solidarietà a tutta l’azienda, compresi i primi livelli e quindi si capisce bene che quando ci sono questi momenti mantenere un buon clima aziendale non è facile, perchè si va a incidere nella motivazione delle persone, toccando anche l’aspetto retributivo. Sono convinta che il percorso che abbiamo fatto ha preparato meglio il team dei Responsabili. Il processo di miglioramento è avvenuto, lo vediamo in modo diretto e pratico, a distanza di un anno, lo vedo nell’approccio ai problemi che si pongono in azienda anche nelle riunioni di direzione ogni 15 gg. con l’AD. Un tempo l’approccio dei colleghi era più critico o polemico, ora si vede il problema e subito dopo si cerca una soluzione insieme agli altri.
Progetti per il futuro?
Abbiamo intenzione di monitorare i risultati raggiunti e di continuare a crescere per affrontare le nuove sfide. Vogliamo portare avanti in parallelo la motivazione e la crescita delle persone e gli obiettivi di business dell’azienda. Le lettere che compongono il nostro prodotto di punta, potrebbero rappresentare parole che ci hanno guidato fin qui: Coaching, Azione, Motivazione,Percorso, Emozione, Risultato.
Tratto da: Coaching Time
